Ważną rolę w tworzeniu nowej firmy odgrywa określenie struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa. Prawidłowa budowa powiązań organizacji oraz umiejscowienie powiązań między nimi pozwoli jej na szybkie dostosowanie się do rynku i efektywne budowanie swojej pracy w przyszłości.
Instrukcje
Krok 1
Istnieje kilka rodzajów struktur organizacyjnych zarządzania przedsiębiorstwem: liniowa, liniowo-kadrowa, funkcjonalna, liniowo-funkcjonalna, macierzowa i dywizja. Na wybór struktury wpływa strategia przyszłej pracy przedsiębiorstwa. Struktura zarządzania ma strukturę hierarchiczną.
Krok 2
Liniowa struktura charakteryzuje się pionową hierarchią: top manager -> szef działu (linia) -> wykonawcy. Ten rodzaj strukturyzacji jest typowy dla małych firm, w których nie ma dodatkowych jednostek funkcjonalnych.
Krok 3
Zaletą konstrukcji liniowej jest jej prostota i konkretność, jednak ma ona wiele wad: wymaga wysokich kwalifikacji kierowników i ich dużego nakładu pracy, dlatego może być stosowana tylko w firmach o prostej technologii i niewielkich wolumenach produkcji.
Krok 4
Potrzeba przejścia do liniowej struktury zarządzania personelem pojawia się wraz ze wzrostem struktury liniowej. Jego charakterystyczną cechą jest pojawienie się nowego pododdziału, siedziby głównej, której pracownicy nie mają bezpośrednich uprawnień zarządczych. Działają jako ogniwo konsultingowe, które rozwija decyzje zarządcze i przekazuje je kierownikom liniowym.
Krok 5
Bardziej złożona struktura produkcji implikuje przejście do funkcjonalnego typu zarządzania. W tym przypadku oprócz linków pionowych pojawiają się linki międzypoziomowe. Przedsiębiorstwo podzielone jest na elementy (marketing, finanse, produkcja), podział pracy jest funkcjonalny. Najwyższym menedżerem jest dyrektor generalny, liderami funkcjonalnymi są dyrektorzy ds. produkcji, sprzedaży, marketingu, finansów itp.
Krok 6
Zaletą funkcjonalnej struktury jest poprawa jakości zarządzania, rozszerzenie uprawnień menedżerów. Jednak są też wady: działania działów funkcjonalnych są słabo skoordynowane, a ich liderzy nie odpowiadają za końcowy wynik produkcji.
Krok 7
Liniowo-funkcjonalny typ zarządzania zakłada dodanie struktury liniowej z podziałami funkcjonalnymi, których dyrektorzy stają się poziomem między dyrektorem generalnym a kierownikami liniowymi.
Krok 8
Istotą macierzowego typu struktury zarządzania jest tworzenie w przedsiębiorstwie tymczasowych grup roboczych. Grupy te są tworzone dla każdego konkretnego projektu, wyznaczany jest kierownik zespołu, który otrzymuje pod swoim kierownictwem zasoby i kadry robocze kilku działów.
Krok 9
Struktura macierzowa pozwala na bardziej elastyczną i szybszą realizację projektów, wdrażanie innowacji, jednak często konflikty powstają w grupach na zasadzie podwójnego podporządkowania, rozkładu nakładu pracy i stopnia odpowiedzialności za poszczególne działania. Lider zespołu jest w pełni odpowiedzialny.
Krok 10
W bardzo dużych przedsiębiorstwach powstaje pionowa struktura zarządzania. Istnieją podziały, tak zwane podziały, które tworzą się nie według funkcji, ale według rodzaju produktów lub regionów. Z kolei w ramach tych dywizji tworzone są dywizje funkcjonalne, np. zaopatrzenia, produkcji, sprzedaży itp.
Krok 11
Wady struktury dywizji wyrażają się w przymusowym powielaniu personelu, w tym kadry kierowniczej, w ramach pionów. Na przykład w kilku dywizjach, które produkują różne produkty, znajdują się działy marketingu, rozwoju, sprzedaży itp. Jednak takie powielanie pozwala wyższej kadrze zarządzającej odciążyć rozwiązywanie codziennych problemów produkcyjnych.
